Retour de mission : contrôle de gestion de transition dans une ETI industrielle en PACA

L’entreprise est une ETI industrielle française spécialisée dans la transformation des matériaux. Elle a engagé une transformation forte de son appareil de production — le genre de projet qui modifie les gammes, les temps de cycle, la structure des coûts et, à la fin, la manière dont on gagne de l’argent.

Au milieu de ce mouvement, un manager du service contrôle de gestion quitte l’entreprise. Les deux faits sont indépendants. Leur superposition, elle, crée une situation que le directeur administratif et financier a identifiée immédiatement: au moment précis où l’entreprise a le plus besoin de savoir ce que ses produits lui coûtent,
elle perd une partie de sa capacité à le calculer.

C’est le point qui rend ce dossier intéressant, et il dépasse largement le cas d’espèce.
Quand un industriel transforme son appareil de production, ses indicateurs de coûts deviennent progressivement faux.

Non pas approximatifs : faux. Les clés de répartition ont été calibrées sur une organisation qui n’existe plus, les standards portent sur des gammes qui ont changé, et les écarts qu’on constate mesurent autant le décalage du modèle que la performance réelle.

Le risque n’est pas théorique. Une entreprise qui pilote une transformation industrielle avec le tableau de bord d’avant prend des décisions correctes au regard de chiffres qui ne le sont plus.
On ne mesure pas un atelier réaménagé avec les repères tracés sur l’ancien établi.
D’où le double objectif de la mission :

• transformer le suivi des coûts et la gestion budgétaire, en parallèle de la transformation industrielle ;
• assurer le management relai du service, le temps de recruter le bon profil — après la transformation, et non avant.

Cet ordre n’est pas un détail d’organisation. Il porte l’essentiel de la valeur du dispositif : on ne recrute pas quelqu’un pour un poste dont on est en train de changer le contenu.

Le profil retenu : une responsable administrative et financière spécialisée en contrôle de gestion et en conduite du changement.

La combinaison n’est pas courante, et elle était nécessaire. Refondre des processus budgétaires est un travail technique ; le faire adopter par des responsables de production en pleine réorganisation de leurs lignes est un travail de conduite
du changement. Un excellent contrôleur de gestion sans la seconde compétence produit un modèle juste que personne n’alimente.

Premier acte de la mission : une montée en compétence très rapide sur le périmètre existant. Dans une ETI industrielle, comprendre la structure de coûts réelle — celle qui se pratique, pas celle qui est documentée — demande d’aller sur le terrain. C’est un investissement de quelques semaines qui conditionne tout le reste.
(Bref, la vitesse d’entrée en matière est une compétence de manager de transition à part entière. Sur une mission de huit mois, un mois de flottement, c’est plus de dix pour cent du temps utile.)

Les processus budgétaires et les reportings associés ont été transformés, en parallèle de la transformation de l’appareil de production.

Le mot « en parallèle » mérite qu’on s’y arrête. Il aurait été plus confortable d’attendre la fin du projet industriel pour refondre le pilotage. C’aurait aussi été une erreur : la transformation industrielle avait besoin de chiffres justes pendant son déroulement, pas après.

Le pilotage des coûts a été refondu en même temps que l’outil de production.

Le management relai a permis de recruter le bon profil, avec une passation effectuée dans de bonnes conditions.
C’est le résultat qu’on regarde en premier sur ce type de dossier. Un recrutement de contrôleur de gestion mené sous pression, avec un poste vacant et une clôture qui approche, aboutit presque toujours au profil disponible plutôt qu’au profil pertinent. Le management relai supprime exactement cette pression : il donne à l’entreprise le temps de chercher, et il lui donne surtout une définition de poste à jour — celle de l’organisation d’après, écrite par quelqu’un qui l’a mise en place.